湖南分行“中考”结果揭晓张家界勇夺第一

作者： 来源：中国金融网

7月初，湖南分行2008年上半年综合绩效考核结果揭晓，张家界分行以115.62分夺得第一名，成为誉满三湘的最牛一匹黑马。据考核结果显示：湖南分行对二级分行综合绩效考核共分五大项，即考核总分、综合分、基数分、进步分和经营计划分，张家界分行共夺得考核总分、进步分和经营计划分三项第一，成为名副其实的状元。

　　张家界分行是湖南分行辖内最小的一个二级分行，地处贫困山区，经济欠发达，经济总量小。在以往年份的考核中，张家界分行总是排名靠后，因其所占份额小，常常是被忽略的对象。2006年，张家界分行在全省十四个二级分行中排名第十一位，员工拿到的绩效工资较低，员工的工作积极性也受到很大的影响。在这关键的时刻，省分行及时调整了张家界分行的领导班子，年轻有为的胡云水同志被从省分行选派下来担当张家界分行的党委书记和行长。新行长到位后，大胆改革，勇于创新，一改过去平均主义做法，推行“依法合规经营  以业绩论英雄”的企业经营理念，革除陋习，树立新规，褒奖能人志士，经营形势逐步好转，员工从不理解、恐惧、抵触到理解、支持、奋勇争先，内外环境得到极大改善和提升。

　　张家界分行之所以从最小的变成最好的，有其成功的几大法宝：

　　一是大胆改革、勇于创新，特别是一把手的表率作用很突出。自2006年底胡云水行长来到张家界市以后，大胆改革，精简机构，调整人员，改革分配机制，以业绩论英雄，打破大锅饭，出台一系列管理制度和考核办法，人人定目标，个个有任务，一切按照绩效考核办法来分配效益工资，多劳多得，不劳不得。制度面前人人平等，树立制度是“天”的理念，用制度管理人，用制度规范人，用制度激励人。实行末位淘汰制，建立干部能上能下的用人机制，不庇护庸人，大胆启用能人，极大地挖掘人才潜力，从而推动业务的发展。

　　二是组建事业部，建立专业化考核团队。为适应扁平化管理的需要，张家界分行整合人、财、物等资源，共设立了四个事业部和一个市场营销部：设立不良贷款经营事业部，经营管理城区的不良贷款；设立法人贷款事业部，经营管理城区正常经营的法人客户贷款；设立个人贷款事业部，经营管理城区正常经营的个人客户贷款；设立银行卡事业部，负责管理全市的银行卡和电子银行业务，并具体经营城区的银行卡和电子银行业务；设立市场营销部，负责新优质客户的营销。对这些单位实行事业部制考核管理，分别明确了各自的目标任务、职责职权、绩效利益，极大地调动了工作积极性，增强了直接面向市场的能力。比如市场营销部四个人，半年营销负债类客户8个，累计组织存款20000万元，现有存款余额7000万元；营销资产类项目5个，审批通过3个，已向省分行申报审批贷款40000万元，已通过18000万元。

　　三是推进营业网点岗位体系建设，让基层网点成为源头活水。张家界分行针对网点人员不愿临柜，按照业务发展的客观需要，制定了网点岗位体系，经职代会讨论通过，对各经营网点定岗定责、按岗定责、按责选人，对网点主任实行目标考核，员工实行 “双向选择”，凡不愿参与双向选择或参与双向选择落选，且不愿采取待岗、自谋职业、调离等方式自主分流的自动成为机动客户经理，按月按规定发给基本生活费，按完成目标兑现个人收入，从而较好地解决了临柜人员不足的问题，城区8个网点前台柜员从49个增加到54个，前台柜台从34个增加到37个；在完成网点岗位体系建设的同时，张家界分行又接着推行网点柜员“丁”字班的试点，增加柜台设置，提高柜员利用效率，改善服务质量，从而缓解了网点排队现象，得到客户的好评，提升了行业形象，推动了业务经营的有效发展。

　　四是完善绩效考核分配办法，建立科学的绩效考核体系。制定《绩效工资分配实施细则》、《客户经理绩效工资分配指导意见》，按责、按岗、按贡献分配绩效收入，要求各单位任务到人、考核到岗，打破分配上的平均主义。员工收入分配完全按照业绩大小来确定，极大地调动了广大员工的积极性和创造潜能，成为推动业务发展的一剂良方。

　　五是建立长效机制，牢固树立“合规是前提，业绩论英雄”的经营理念。修改和完善了各种考核办法和有关实施细则并通过行务会、党支部会、员工大会等形式层层组织大家学习讨论《综合绩效考核办法》等20多个办法和细则，使大家进一步明确工作目标、工作职责和努力方向，把握全年的工作主线，推动各项工作的如期如质完成。

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